“快准狠”化解海外并购中的挑战

        作者：陈建刚

        英特华投资咨询有限公司董事总经理/管理合伙人

根据中国市场调查网调查数据显示，2016年前三季度，中国企业海外并购交易总额达到1739亿美元，同比增长68%。中国企业海外并购再次掀起狂潮，中国已然超越美国成为全球跨境并购最大收购国。在这样的走出去热潮中，中国企业海外并购的成功率在逐步提高，但与西方国家企业发起的并购交易的成功率相比仍然相去甚远。造成这个热烈却遗憾颇多局面的不仅仅是大环境的挑战也有企业自身有待提高的修为。

中国企业海外并购所面临的挑战都有哪些？首先是国际环境。欧美、日本等国家是欢迎中国企业投资的，但是到真正并购的时候往往会出现一些障碍，这些障碍可能来自政府或其他利益相关方。中国企业必须考虑所有的利益相关方的看法、想法。其次是合适的优质目标公司越来越难找。现在是一个卖方市场，卖方市场找好的企业不容易，并且竞争激烈。这对缺乏并购经验的中国企业而言也是成功并购的一大障碍。最后是受限于部分政策因素。来自于某些政策方面的“掣肘”，使得中国企业的海外并购交易变得更加复杂和冗长。中国企业必须适应国内的外汇管理体系和繁杂的并购审批流程，这使得它们处于“不利的境地”，因为西方企业不愿意为迎合中国的买家而去修改流程。国际上，一般完成一件并购案只需要3至6个月，而中国企业在现有的管理体制下难以实现。

而跟大环境的挑战相比，更大更多的问题其实来自于企业内部，如收购前无清晰的策略、没有专门的企业融资并购部、短视以及高层管理者单方面做决策等均是造成收购结果不理想的原因。究其根本有以下五个方面：

第一，缺乏战略眼光。投机取巧，希望走捷径，事先没有市场分析也没有组织专业团队，更没有制定切实可行的战略。而西方的购并者，目标明确，富有效率；项目深入推进之前已经清楚并购的协同效应所在，并将后期的整合计划提上日程。

第二，不熟悉国际规则。尽管中国企业可以延聘国际投资并购专家参与海外行动，但大多数有意进军国际的中国企业还缺乏推进全球并购交易流程的基本技能，在交易推进的时间节奏的把握、正确进行价值评估、谈判的方式和格局等方面都比较欠缺。而且，也缺乏并购后整合被兼并对象、然后从交易中获益的能力。这对中国企业的海外管理能力提出了巨大挑战。管理海外企业说来容易做来难，中国企业必须注意发挥“协同效应”，另外，管的太多，也会失败。

第三，难以兼顾所有的利益攸关方。如何赢得信任是关键，并购方需要消除被兼并企业对未来发展的疑虑。中国企业不能带着国内的思维定式“走出去”，并购谈判中不能不考虑到所有并购相关方的利益。中国企业不要动辄把败归咎于政治因素，造成并购受挫的原因，除了所在国中央政府，还可能是其他利益相关方，如地方政府、企业拥有者、企业管理核心层、银行、企业的客户。当然，企业的员工也可能发挥关键作用。”

第四，文化冲突。不是人家不欢迎你，而可能是你的所作所为不符合当地人的做事风格。部分中国企业轻视规则，“金钱至上”，由此造成严重的文化冲突，并最终可能造成交易失败。中国企业确实需要“恶补”一些功课，在“高规格”的全球并购交易中尤其需要引起重视。

第五，并购后仍然专注中国市场。不少中国企业的收购名义上是借船出海，但实际只是为了弥补技术缺陷、壮大品牌体系，并没有把业务触角延伸至海外市场。仍然在家门口的一亩三分地上开拓市场，这其实已经违背了‘走出去’和国际化的初衷。

面对这方方面面的挑战，中企出海并购须谨记“快准狠”三字诀，做到用更快的速度完成投资与否的决定，用更多的精力在平日里主动搜寻并购目标，用更狠的力度推进并购计划的执行，这样才能保证整个出海过程的顺畅和完整。

“快”是指在恰当的时候做出果断的判断和决定。很多时候，当有非常好的并购机会摆在中国企业面前时，这些企业往往来不及反应。这一点对于民营企业尤为明显。许多民营企业中，一些被中层管理者认为对企业长远发展有利的并购机会常因无法及时获得企业高层管理层的批准而丧失，中层呈报给董事会后，单是开会讨论可行性就要花费一到两个月，等到最终决定讨论出来时，这个项目早就已经被其他企业拿走了。交易可是不等人的。另一方面，很多民营企业的所有者喜欢‘独裁’，往往是‘我不喜欢，项目就不通过’。而很多时候，一个人的思维是有局限性的，这也造成了优秀机会的丧失。同样，提前了解学习好交易推进的程序和时间表，也能帮助企业决策层预判项目的走向，提前考虑更为深入的争议点或者提前组织团队准备相关材料等，间接地加快项目进程而减少人力物力财力的耗费。

“准”是指事前想清楚，提高确定性。企业一定要深入了解市场结构及趋势，以便更好地确定发展方向或者并购所追求的协同效应。在此基础上系统地寻找标的公司，而不是依赖于个人渠道或者等待“瞎猫碰上死老鼠的机会”等等让自己被动地没有选择，致使战略规划沦为空谈或是退而求其次。同时也要关注国际上“中国友好”的机会，以求在同等条件下可以争取到更多的当地政府支持和优惠，这对于跨境并购是种事半功倍的投入。

而说到“狠”就是强有力的执行力。很多民企在海外并购过程中不太愿意请中介机构提供诸如目标搜寻、尽职调查、交易结构设计、交割整合等专业服务，而单凭一己之力在并购市场上碰运气，往往会造成“省小钱吃大亏”的结果。毕竟购并业务专业性很强，必须有企业经营管理经验的人去做，切忌纸上谈兵。这一点上国外一些大型企业做得相对较好，他们往往会根据其阶段性发展战略主动搜寻并购目标，并聘请诸如高盛、瑞银等专业投行协助评估可行性和提供方案支持，这种在并购目标搜寻上的主动性是很值得中国企业学习的。当然中国企业也不应该盲目崇拜所谓“顶级”投行，千万不要以为有了这些大投行撑腰，就可以“一蹴而就”，实际上，这些投行不是在所有购并领域都具备强大的能力。 另一方面，并购本身的过程变化很快，企业内部应该组织一个专注敬业的团队，能够积极调动内部的资源，快速地对项目中出现的各种突发情况做出有效反应。

总之，跨境并购对于成熟的西方市场都是一件繁芜复杂的挑战，刚刚迈出第一步的中国企业更应该谨慎对待，在借助专业团队力量的基础上做好由内而外自上而下的充分准备，必能在跨境并购这场商战中提高胜算以完成既定的战略目标。

        关于作者：陈先生曾在亚洲，欧洲及北美的6个国家居住，及20多个国家工作。拥有跨国并购，企业融资，战略规划等领域逾20年的丰富经验，服务行业涉及物流，交通，基础设施，消费类产品，技术，制造业以及金融服务等。曾领导及支持200多个企业并购与剥离交易的顺利完成，地域覆盖美国，加拿大，亚太地区（日本，韩国，新加波，香港及中国大陆）及欧洲（德国，瑞士，英国，法国，爱尔兰，波兰, 意大利, 西班牙）。交易规模达5000万美元至80亿美元。 在加入英特华之前陈先生服务于UPS（世界100强公司），主要负责国际并购，并与高盛，摩根斯坦利，美林，瑞士信贷，瑞银，JP摩根等国际顶尖投行建立了长期合作。陈先生在融资领域里也和国际国内顶尖私募资金有所合作。 陈先生拥有十分丰富的战略跨国并购经验，包扩收购战略，及国际业务扩張，对被收购公司架构，估值以及整合的复杂性具有深刻了解与认识。陈先生同时还是一位经验丰富的谈判者，拥有广泛的高层资源。对中西方并购决策，执行过程，收购后的整合及潛在性的问题都有直接的经验。陈先生成功的支持了UPS的国际扩张及业务的多元化.也帮助了他的客户在许多领域通过并购来实现业务转型及扩张. 陈先生任美国企业成长协会(中国)主席。