中国企业“走出去”如何避免“冤付学费”？

       国富浩华咨询（北京）有限公司

       董事总经理黄燕秋 业务总监陈彦廷

       概述

       随着中国企业在2015海外并购交易数量增长40%，金额增长21%起，金额达到674亿美元，创下历史新高，中国成为名副其实的资本输出国家，明确呼应党十七大以来的“走出去”以及习近平总书记提出的“一带一路”战略。回顾过往10年，这条走出去的路，显然并非仅是一片平坦的康庄大道，沿途的崎岖险阻，不时让众多怀抱着雄心壮志的优质企业折戟沉舟、铩羽而归。究其根本，并非中国企业竞争力不足，而是对于风险的敏感度、辨识力不足，在走出去决策的前、中、后期，分别或重复陷入风险旋涡之中，因而冤付各种“学费”。其实在企业经营的过程，机会与风险本来就如双生子，相伴而生，优秀企业往往天生自带勇于冒险犯难的DNA，真正的问题在于如何聪明地控制、驾驭风险，不盲逞匹夫之勇，才能准备好，走出去，不让东道国“喜闻乐见”、“守株待兔”而成为“待宰羔羊”。本文以下将从实际案例出发，将中国走出去分成“前、中、后”三期，分别提示、呈现可能出现的风险，让企业不至于走冤枉路，避免冤付学费。

                       前———眼高手低，战略方向不清

企业在决定走出去前，首先应该根植于自身产业实际，对国际市场前景、同业竞争、行业布局做出详尽的调研、预测，针对性地对自身企业战略布局做出研判，再进而对于相关布局从面、线、点，一步步具体化搜寻适合的投资标的。在审视完全球性、区域性的市场后，对于拟投资地个别的风险，也应该通盘掌握，又或者留有余地，提前避险。

此时期宜注意的风险，包括但不限于市场风险、政治风险：

比如经典的TCL-汤姆逊并购案，TCL为取得汤姆逊在北美、欧洲的市场以及一系列的彩电专利，而忽略了市场需求由于平板电视源于技术突破价格下降，大量从彩电转向平板电视，亏损连连，最后终归以失败告终。此案例虽然后期也面临了一系列的运营风险、管理风险，唯究其根本，还是在最前端的战略决策失当，错估了市场风向，事后管理团队虽然采取一系列的措施，终究无力回天。

此外中国企业对于拟投资地的政治风险意识及应对经验，相对于其他风险也可能有所欠缺。进来国际政治情势转变迅速，除了许多一带一路沿线国家除了原本面临政治不安定，一些新兴民主国家近年由于政权更迭产生的政治面貌变更，以及西方国家特别是欧洲国家受到经济局势进而改变政治局势的影响等一系列政治风险，对许多中国企业而已不是根本没意识到，就是过于草率而未提前准备。从希腊政府更替后叫停中远集团的比雷埃夫斯港的私有化项目、墨西哥取消中铁建高铁项目，再到近期英国震惊世人的脱欧公投所产生后续的涟漪等，对于企业走出去经济上的打击，不可谓不大。

中——操之过急，谈判后勤不济

在企业决定拟投资的标的后，进入项目谈判、尽职调查的过程，在这之中企业最重要的就是如何透过尽职调查，将信息不对称的风险、财务、税务、政策法规风险甚至运营管理风险做出全盘的揭露，以供管理层就是否投资、投资的估价以及相关风险条款设置以避免风险失控。切忌如有些企业，高层已经拍脑袋决定是否投资甚至是如何的价格，再由下属部门做出橡皮图章式、先射箭再画靶式的尽职调查，如此无疑是把企业推进雷区，最后往往神仙难救无命客。

实例如2001年华立集团收购飞利浦位于美国的CDMA项目，本想借此打破CDMA技术垄断的华立集团在并购完后才发现，飞利浦与美国高通公司关于CDMA芯片有一些承诺不对第三方公开的交叉协议和授权协议，华立对此一无所知。是以华立虽完成了并购，但事实上只拿到了飞利浦CDMA95A和200001X等阶段的技术，最核心的3G技术依旧牢牢被掌控在高通公司手中。结果是，华立的研发技术水平依旧停留在嗣后已经太多价值的2G标准上，而此同时欧美大多数国家的市场早已进入了3G时代。

2008年11月平安投资18.1.亿欧元投资富通集团，由于对于富通资产组成曝险部位判断失准，导致在其后的金融海啸当中浮亏157亿人民币，也使得平安不得不宣告其失败，一直至2016年富通宣布对股东补偿，才可能打消当中约50亿人民币的损失，然而其已经付出去的学费以及相关协调、仲裁的费用，已入黄河一去不复还。

       后——杀鸡取卵，文化冲突不调

当项目谈判进入收尾，中国企业与对方签订协议之后，后期被收购企业如何与收购企业对接就成为重头戏。由于两企业的风俗文化不同，收购企业管理层如何协调被收购企业原管理层做到平滑对接，避免因为管理模式突然改变造成被收购企业核心竞争力的破坏；有些企业是为被收购企业的知识产权、专门技术而进行收购，往往可能在匆忙中转移技术，而未考虑被收购企业被掏空而影响原本就因为并购而可能紧张的劳资关系，特别是在东道国工会实力较强的情形，由于中国企业往往欠缺与劳工团体打交道的经验，可能因此造成违法责任，甚至大面积罢工等破坏性影响；除此之外，生产型企业如对当地环境法规不熟悉，可能面临东道国严格的环境保护法责任，甚或引起行政处罚、团体诉讼或勒令停工等。

经典案例如上汽收购韩国双龙汽车案，上汽欲透过转移双龙的know-how以及大规模的裁减员工跟福利，由于对于当地的劳动法不熟悉，对于工会的沟通工作没做足，造成数次大面积的罢工，最后只能走上破产的道路。

另一个付出巨大学费的案例是中信泰富澳洲磁铁矿项目。此项目始于2006年，投资近百亿美元，直到七年后才开始装运第一船矿石。当时由于对澳洲当地的环保、安全、劳动法规的陌生，单纯想套用国内“白加黑”、“五加二”的加班模式，却遭到当地工会的全面反对以及劳动监管机关的掣肘；加以当地设备必须符合澳洲标准，并经澳洲工程师签字，甚至工人必须通过英文测验等一系列问题，最终让企业付出惨痛的代价。

       一．     结论

中国企业走出去与一带一路战略相结合，是促进中国产业现代化转型升级的重要举措，然而“打铁还需自身硬”，企业在走出的同时，切忌为走出去而走出去，而是必须先将万事俱备，再透过政府宏观政策的“东风”一起“搏扶摇而直上”。从以上前中后期案例的痛点、难点来看，企业必须先练好“内外兼修”的心法：

对内部分：1. 组建专门团队：由于许多企业对于海外投资采取项目编组，临时搭建的团队可能在项目完成后就解散，不利于企业经验传承；反之一个稳定的团队可以时刻保持热度，对于最新的国际产业、市场趋势加以跟进累积，有助于之后的项目有机、有序、有效开展；2. 项目组内加入决策层领导：由于项目团队往往来自各不同部门背景，往往从本身职能观点出发表达不同意见，甚至针锋相对，虽然这样的讨论氛围有助于项目的风险把控，但如果缺乏决策层出来拍板，项目可能因各方坚持不肯让步而陷入死胡同，要知道商业谈判往往面临极大时间压力，市场变化千头万绪，如因为沟通不畅进而影响黄金决策时点，对企业也是隐形的机会成本；3. 提前决定将来接手业务的管理层，并使其参加整个项目流程：有的企业投资项目团队与投后运营团队没有提前充分对接，造成前期已处理过的问题在事后反复出现，造成无谓的管理成本，让运营团队提前对接的另一个好处是，有利于项目的无缝接轨。

       对外部分：1.聘请外部顾问团：由于跨境投资活动本身牵涉到投资国与东道国间市场、法律、财务、税务等专业领域，内部团队宜聘请具有专业素养的外部顾问团队辅助、跟进整个项目。其中，由于涉及国内外不同专业团队的沟通与对接，考虑到国内外专业单位文化的差异及可能造成的沟通成本甚至误解的风险，宜考虑聘用具有专业国际化经验的咨询公司，管理整个项目，并带动各个外部单位、高层与企业中层各业务单位的顺畅沟通；2. 加入谈判顾问： 谈判顾问在项目谈判过程可以以其专业的谈判策略、手段，为企业减少谈判失误的风险，有时避免一个条款的失误可能事后节省数以亿计的损失；3. 敏感项目加入公关团队：根据企业项目的需求，在一些高敏感行业，也可以考虑聘用当地公关公司，对该敏感议题提前“脱敏”处理，将舆论风向带往上风，或者先一步与工会达成一定友好的交流、共识，避免审批部门收到逆向民意压力而引起不必要的影响。

最后，国富浩华咨询（北京）有限公司是国际前十大会计网络——国富浩华国际的中国咨询公司成员，与国内最大、服务最多央企与上市企业的瑞华会计师事务所以及国富浩华国际的其他130个国家、200多个成员，共同从不同层面为中国走出去企业提供全方位的一站式服务。