导言：过去半年多时间，备受“折磨”的一类事情就是：被各种关系“绑架”去参加一些糊弄人的“产业规划”或者招商引资项目评审会，假模假势地神侃几分钟，然后领个打赏的红包回家，回家后又挑灯夜战，加班干自己的活儿。有一次发生了这样一件让人哭笑不得的事情：某市召集产业专家评审其“旅游产业规划”，我发言时不识好歹地“实话实说”，否定其旅游产业布局的可行性，并否定了多一半的旅游投资项目不具备落地可行的条件，结果在会议中途茶歇时，活动组织方负责人非常客气地告诉我：江老师，我以为您明白我们这次会议的意图呢，都怪我们事先没有跟您沟通好；您的意见很好，不过请您在最后评审表中签名时，还是给予肯定“通过”吧，不然我们很难交差，就算给我们一些面子。我忽然明白了，人家花钱请我，我总不能砸锅吧。
    近几年来几乎所有的省、市政府，都设立了推动区域旅游产业发展的投资公司，财政划拨了金额不小的起步资金。前不久，西部某中心城市一位旅游委的一把手这样问我：
    江老师，我们去年成立了政府的文旅投资公司，到现在账面上还趴着近十个亿，不知道咋玩，去年小试一把，给一个旅游项目投出去三千万，不温不火地，总是提醒吊胆，怕搞砸了；我们分管市长说：“如果看不准，宁肯让钱趴着睡觉，也不站着打滑，万一搞砸了问责，担当不起”。可是什么事都不做，好像我这个旅游委主任不作为似的？
    其实，类似的情况很多。那么对于地方政府的旅游部门及其所属的投资公司而言，到底该如何运作好这类公司，并以此做强做大本地区的旅游产业呢？有以下几个问题务必搞清楚。
    1、务必搞清楚政府设立文旅投资公司的角色定位及投资模式
    如果政府的文旅投资公司的市场定位，是为了把控优势资源，与市场化运营的经营性旅游公司直面竞争，追求商业投资利润的最大化，那就大错特错了，久而久之会出现这样的结果：区域旅游资源被政府资本集中把控，形成变相垄断，而旅游产品会越来越单调乏味、旅游服务品质会低劣，更重要的是，整个区域旅游市场会越来越有惰性，旅游产业的消费链会“生锈”、甚至断链，人均消费收入很难提升。因此，各地政府的文旅产业投资公司的定位，应当是：力推区域旅游产业及产品结构优化、扶助旅游市场投资运营主体做强做大、提升区域旅游产业投资管理及运行服务的综合水平。
    那么，在上述定位前提下，政府的文旅投资公司应确定怎样的投资模式呢？个人认为，有以下四种投资模式值得地方旅游部门及文旅公司决策层认真思考、体悟和借鉴。
    01、一是引导投入
    针对一个经过合理评审，确定为具有良好趋势及综合效应的旅游项目，如果市场化的旅游产业运营公司投资有困难或者困惑，那么政府的文旅投资公司可以做引导投入，引导投入主要集中在两个方面：先是投资项目的基础环境和基础配套，再招商引导其他投资结构跟进投资，必要时，在这个基础上再做“配套投资”，可以引入PPP模式。
    02、二是跟投模式
    针对已经有了市场化投资运营主体机构的某个旅游项目，政府的文旅投资公司可以根据项目投资缺口，做跟进投入。跟投的比例一般是控制在项目总投资规模的25—30%，若太高，不仅风险较大，也会“蚕食”投运主体的股份分额；若太少的话，对于项目的推动能力会弱小。
    03、三是主投并成为大股东
    针对本地区影响全局、投资规模较大、又对于迅速做大做强本地旅游产业具有举足轻重作用的大项目，政府要进行通盘的谋划和规划设计，并邀请知名产业及旅游运营市场的业内专家，进行审慎研究论证，并形成权威规划及落地实施方案，然后政府的文旅投资公司主投该项目。
    主投分两种情况，一种是控股，股权占到51%以上，包括全资控股；另一种不是控股，但是属于大股东。需要特别说明的是：主导投资的主要目的还是为了吸引外部投资者入局，投资到本地的骨干旅游项目中来。对于政府而言，这样的投资并非一劳永逸，而且项目发展前景越好，越要适时退出——不断以议价的形式出让股权，让更多的民间资本进入到这个项目中来。此举的主要目的有三：减少项目前期民间投资进入的风险、表明政府态度并产生引导引领作用、便于获得政府一些重要的政策、资金的优先支持。【补充说明：地方的文投公司都是国有性质的，若控股就意味着这个公司是国企性质的；如果不控股的话，它还是一个多元融合的投资项目，如果从有利于市场发展的角度看，国有文旅投资公司不应该控股，但可以做大股东，这为以后退出提供了制度保障。】
    04、四是股权投资模式
    政府的文旅投资公司，投资参股收购民间一些成长性旅游公司的资产，并成为主要股东之一。这是一种操作概率较少的助推投资模式，但这种投资模式如果运营好了，有利于盘活资产、优化一个地区的旅游资源配置结构。由于种种原因，一些地方本应是很好的旅游项目，比如“半拉子工程旅游项目”，虽说这类项目市场前景很好，但是后续投资能力比较弱的民间资本或者说夹生饭的项目，在一个地区占有了较好的区位及旅游资源，而其又没有能力持续投资运营，对此即可采取股权收购的模式，来改制这个公司。这种投资的好处是，可以很快通过市场的手段来控制一个地区好的旅游资源。
    2、政府的旅游业投资公司如何做好投前评估和投后管理
    如何能够选定一个好的旅游项目，对于政府文旅投资公司而言是个大难题；选定了一个好的旅游项目，若做不好投后管理，也会把凤凰养成鸭，最后卖个鸡价钱。对此，需要建立“投前评估与投后管理机制”。投前项目评估的关键在于：从项目的前期商业策划、项目投资运营可行性分析，到项目投资预案编制，均需要借力专业化的旅游产业领域的权威机构及专家，做专业化的顾问评审服务，并建立一套简单可行易操作的项目投前评估流程及规则；敲定投资项目后，则需要启动有效的投后管理机制。旅游项目投资后的运营和管理水平非常重要，即使拿下一个很好的项目，若管理不善，很容易“途中摔倒”。那么如何做好投后管理并达到事半功倍的效果呢？
    投后管理有两种模式：
    一是文旅投资公司组建自己的项目投后管理团队。这个团队要有一定比例的专业人才和专业精神，要聘请专业顾问服务机构，并制定有效的投后机制。
    二是托管模式。以合约委托第三方的专业化旅游产业项目管控运营公司，实施指标化考核管理，最好的办法是通过招标竞标的方式来选取第三方。
    对于投后管理这一块，现在各地政府的运营都比较弱，最主要的原因还是对业务不熟悉，找不到合适的专业的旅游产业管控运营服务团队。
    3、政府所属的文旅投资公司的收入模式
    政府的文旅投资公司的收入模式如何，决定了其对区域旅游产业发展贡献度的大小及运营水平的好坏。一味追求利润最大化，显然是个误区。到底如何定位或者说确定其收入模式呢？有两点值得关注和思考：
    放在第一位的应该是追求资产收益。政府划拨一笔资金让你这个国有文旅投资公司为做大做强区域旅游产业做贡献，你若把自己养的又肥又大，而地方旅游产业的蛋糕并没有做大多少，那实在是一种悲哀。因此，有两个指标需要做得亮丽一些：一是区域旅游产业年度投资总额；二是投资后的单元资产价值（价格）。这两个指标的深层含义是：通过投资运营使资产规模不断增大，而且预期资产收益会越来越多，而不是通过利润分红获得最大收益。这个资产性收益主要体现在股权的价值收益，如果有机会适时选择退出，转让股权就可以变现为可观的现金收入。
    第二位才是产业利润收益。根据你投资项目所占的股权获得利润分红的收益。对于政府的投资公司而言，这个收益应该不是主要的。如果一个地方政府的文旅投资公司把收益主要建立在预期利润的收益，就会存在与民争利、与市场资本争食这么一个局面，就有背于“不忘初心”的投资初衷。好的利润收入越是释放给一线的运营者，股东的资产价值就会越大。有一天当对接资本市场时，那就可以辉煌而体面地退出。
    第三位是社会性收益，或者叫混合性的收益。它追求的是一个地方旅游产业的兴旺发达，以及旅游产业能解决多少就业人口，旅游产业对政府的财政贡献有多少。追求这样的收益，对于政府的文旅投资公司来说是非常重要的。但是对于市场化的旅游投资运营公司来说，其不会去追求这个，其追求利润最大化才是正道。
    综上所述，一个地方政府对旅游产业的投资，其投资模式及投资主体，应该定位在如何以投资策略优化区域旅游资源的配置，并推动本地区旅游产业的健康发展。（作者：江濡山 中财产业智库）